ルイジアナ州の最高イノベーション責任者は一言で反応
ルイジアナ州の最高イノベーション責任者であるジョシュ・フライグは、自身の州が5年間にわたり毎年2000万ドルを確保し、地方医療のスタートアップ企業に投資することを知ったとき、そのニュースを慎重に検討したり、曖昧な態度を取ったりしなかった。彼はただ「ワオ！」と言った。
この反応は、その数字が同時に二つの異なる世界で何を意味するかを考えれば理解できる。住民がしばしば「より病んでいる」と表現され、医療へのアクセスが困難なアメリカの地方部では、その規模の資金注入は救済として映る。フライグが働く経済開発セクターでは、それは機会として映る。彼の州資金によるオフィスは通常、ソフトウェア企業から造船業者まで、幅広い企業の立ち上げに投資を分散させている——そのため、地方医療ベンチャーに真っ向から焦点を当てた専用の資金プールは際立っている。「見てください、これは私たちの仕事にとって大金です」とフライグは述べた。
メディケイド削減を相殺するために作られた連邦プログラム
ルイジアナ州は単独で行動しているわけではない。同州は、500億ドルの連邦地方医療変革プログラムの取り分から資金を受け取り、それを新技術に迅速に展開することを選んだ少数の州のグループに属している。このアプローチは、民間産業が資本を動かす方法を反映している。
地方医療プログラム自体は、トレードオフとして生まれた。議員たちは、共和党の包括的な2025年税制・支出法の下で10年間にわたって予測される9000億ドル以上のメディケイド支出削減を相殺するためにそれを作成した。しかし、単にその予算ギャップを埋めるのではなく、地方プログラムには明確な使命が与えられた。医師が不足し、病院が数十年にわたって縮小または閉鎖されてきた地方コミュニティを活性化するための新しいアプローチを発見することである。
連邦政府は今年、地方医療プログラム資金の初年度分を州に配分した。賞与額はかなり異なり、最低額のニュージャージー州の1億4700万ドルから、最高額のテキサス州の2億8100万ドルに及んだ。
資金がどこに着地しているか
ルイジアナ州以外では、メディケア・メディケイドサービスセンターの広報担当者であるティモシー・フォスターが、他の一連の州がこのイニシアチブに参加していることを確認した。その確認によると、グループには以下が含まれる：
- デラウェア州
- ジョージア州
- マサチューセッツ州
- ネブラスカ州
- サウスカロライナ州
- バージニア州
技術インフラの近代化は、連邦地方医療プログラムの中心的な柱の一つである。州が現在スタートアップに振り向けている触媒型の資金提供は、おそらくより広範な戦略の最も明確な表現である。迅速に動き、まだ大規模に実証されていない技術を試すことだ。観察者たちは、その姿勢をシリコンバレーの繁栄期を特徴づけた「素早く動き、物事を壊す」という精神になぞらえている。
素早く動き、素早く失敗する——しかし人々に奉仕する
この比喩には明らかな限界がある。医療では、物事を壊すことの結果は四半期収益ではなく患者で測られ、関係する運営者たちはそれを理解している。コンサルティング会社アルバレス・アンド・マーサルの医療業界グループのマネージングディレクターであるアーロン・ブジノフスキーは、そのモットーを使命に合うように言い換えた。目的は「素早く動き、素早く失敗し、迅速に革新し、持続可能性へ移行すること」だと彼は述べた。彼は、この取り組みが誰の利益のためにあるのかについての注意喚起を加えた。「これは依然として人々に奉仕することを目的とした変革です」。
その枠組みは、実験と説明責任が相反する方向に引っ張り合うセクターにおいて重みを持つ。スタートアップ投資はスピードを報い、高い失敗率を許容する。なぜなら、一つの成功した賭けが損失のポートフォリオ全体を正当化し得るからである。公衆衛生資金は異なる振る舞いをする。それは納税者、監督機関、そして再設計されるサービスに依存するコミュニティに対して責任を負う。したがって州は、政府のように説明責任を負いながら、ベンチャー投資家のように運営することが求められている。
厳格なルールと厳しい期限
地方医療プログラムの構造は、州をまさにその厄介なハイブリッドへと押しやる。一方で、資金にはその使用方法を規定する厳格なルールが伴う。他方で、それに付随するタイムラインは厳しく、長い審議ではなく迅速な展開を促している。
ルイジアナ州のような州の経済開発オフィスにとって、その組み合わせはおなじみの領域である。たとえ主題がそうでなくても。そのオフィスはすでに、無関係な業界にわたる企業投資のポートフォリオを管理し、創業者やビジネスモデルを日常的に評価している。ここで変わるのは領域である。ソフトウェア製品や造船契約を評価する代わりに、同じチームが、若い企業の技術が、何年も医療選択肢の侵食を見てきた地域で健康成果を真に改善できるかどうかを衡量しなければならない。
スタートアップモデルの利点は、従来の調達では決して到達しない解決策を浮上させ得ることである——大規模ベンダーがサービスを提供するインセンティブをほとんど持たない、薄い市場、長距離、小規模な患者集団向けに設計されたツール。リスクも同様に明らかである。パイロットで有望に見える技術は、地方のブロードバンドの制限、人員不足、または小規模クリニックや病院の固定予算との接触に耐えられないかもしれない。
成功とはどのようなものか
地方医療プログラムの明示された任務は、単に資金を使うことではなく、何十年も医療インフラを失い続けてきたコミュニティを活性化するための新しいアプローチを見つけることである。その目標は意図的に開かれたものであり、それが魅力でもあり難しさでもある。成功は、何社のスタートアップが小切手を受け取るかではなく、結果として生まれた技術のいずれかが根付き、触媒資金が尽きた後も存続可能かどうかで測られるだろう。
ブジノフスキーの言葉——迅速に革新し、その後持続可能性へ移行する——は、州が実行しようとしている順序を捉えている。その枠組み内では迅速な失敗は許容されるが、永続的な失敗は許されない。ルイジアナ州の年間2000万ドルのコミットメントに対する反応が無防備なほど熱狂的だったフライグにとって、その機会は実験を正当化するのに十分なほど重要である。そのポートフォリオが耐久性のある地方医療インフラを生み出すのか、それとも単に有望なパイロットの集合体に過ぎないのかは、州がスピードと、このプログラムが奉仕するために作られた人々とのバランスをどれだけうまく取るかにかかっている。
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Originally published on medicalxpress.com
