La oficina de operaciones especiales del Pentágono prueba una compra más rápida con un evento tipo aceleradora

La oficina de operaciones especiales del Pentágono usa un formato de aceleradora para impulsar adquisiciones más rápidas

La oficina del Pentágono que supervisa las operaciones especiales y los conflictos de baja intensidad organizó su primer evento estilo aceleradora con el objetivo de acercar tecnologías prometedoras a los operadores, recortando los hábitos más lentos del sistema tradicional de compras de defensa. El evento, organizado por la oficina del Assistant Secretary of Defense for Special Operations and Low-Intensity Conflict, reunió a un grupo selecto de empresas para presentar soluciones directamente vinculadas a las demandas operativas del terreno.

Los funcionarios describieron la reunión como un “tipo diferente de jornada industrial”, con énfasis en la interacción cara a cara y en una selección orientada a resultados, en lugar de los ciclos largos y cargados de trámites que suelen definir la contratación de defensa. El mensaje general del evento fue claro: las fuerzas de operaciones especiales no creen poder permitirse esperar una década o más para obtener capacidades relevantes cuando las tecnologías comerciales y militares evolucionan en plazos mucho más cortos.

El Assistant Secretary Derrick Anderson utilizó el evento para enmarcar la reforma de adquisiciones como una cuestión inmediata de preparación operativa, y no como una aspiración burocrática. En comentarios recogidos en el lugar, dijo que el ejercicio pretendía reflejar un enfoque de pionero para el departamento, con operaciones especiales posicionadas como adoptantes tempranos de métodos de contratación más rápidos y adaptables.

Ese enfoque importa porque los debates sobre reforma de defensa a menudo se mantienen en lo abstracto. En este caso, SO/LIC vinculó el concepto a un mecanismo de selección real construido en torno a problemas operativos actuales y al contacto directo con proveedores. La oficina no se limitó a preguntar a la industria qué tenía disponible. Dijo que solicitó respuestas basadas en necesidades extraídas de mandos operativos y luego redujo las propuestas resultantes a un pequeño grupo de finalistas.

De unas 700 propuestas a 15 presentaciones finalistas

Según los funcionarios, la oficina recibió alrededor de 700 propuestas de la industria y redujo ese conjunto a 15 capacidades invitadas a presentar. No se permitió a los reporteros permanecer durante las presentaciones, pero la estructura sugiere un intento deliberado de crear presión competitiva en torno a la resolución práctica de problemas, en lugar de una revisión prolongada basada en documentos.

Los conjuntos de problemas específicos citados por los funcionarios ofrecen una ventana a las brechas que los planificadores de operaciones especiales identifican. Entre las necesidades planteadas estaban cargas útiles de vigilancia para drones de Grupo 3 de tamaño medio y sistemas de comunicaciones más allá de la línea de visión que no dependan de satélites en órbita terrestre baja. No se trata de listas genéricas de deseos tecnológicos. Señalan preocupaciones operativas en torno a la detección resiliente, las comunicaciones en entornos disputados y la necesidad de reducir la dependencia de enlaces espaciales potencialmente vulnerables.

El énfasis en la demanda operativa directa es central para el concepto de aceleradora. En lugar de lanzar una amplia búsqueda de tecnología y luego encontrarle un uso, SO/LIC dijo que comenzó con problemas de misión proporcionados por los mandos. Ese enfoque puede reducir el riesgo de que los esfuerzos de adquisición se desvíen hacia demostraciones impresionantes que no se ajusten a las necesidades de campo a corto plazo.

Los líderes de defensa presentan la burocracia como el problema a resolver

Tanto Anderson como otros funcionarios utilizaron el evento para sostener que la propia cultura de adquisiciones se ha convertido en una restricción. Anderson dijo que el departamento no puede permitir que el proceso heredado dicte la preparación operativa, mientras que Cara Teeter, subsecretaria adjunta de defensa para análisis, recursos y capacidades de operaciones especiales, dijo a los asistentes que el éxito debería juzgarse por los resultados y no por la adhesión a un proceso que el sistema creó para sí mismo.

Esa es una formulación más contundente que el habitual llamado a la eficiencia. Sugiere que SO/LIC está intentando redefinir qué cuenta como éxito institucional dentro de la adquisición de defensa. Desde esa perspectiva, completar un proceso conforme a las normas no basta si no logra entregar capacidades útiles a tiempo para que importen.

También hay un reconocimiento implícito de que los ciclos de renovación tecnológica se están acelerando fuera del gobierno. Anderson dijo a los reporteros que los altos mandos no deberían tener solo un contacto anual con la industria para ver una idea que podría quedar obsoleta en seis meses. Esa afirmación capta una de las tensiones centrales de la innovación en defensa: las organizaciones militares suelen comprar en plazos más adecuados para plataformas estables y de cambio lento, mientras que el software, la autonomía, las comunicaciones y los pequeños sistemas no tripulados avanzan mucho más rápido.

El modelo de aceleradora es un intento de adaptarse a eso. Al crear un camino más corto desde la formulación del problema hasta la revisión de alto nivel, SO/LIC parece estar probando si puede identificar antes capacidades utilizables y mantener un diálogo más activo con las empresas que las desarrollan.

Por qué las operaciones especiales pueden ser el campo de pruebas lógico

Durante mucho tiempo, dentro del Pentágono se ha considerado a operaciones especiales como una comunidad más dispuesta a experimentar con herramientas a medida, integración rápida y vías de adquisición poco convencionales. Eso convierte a SO/LIC en un lugar plausible para probar métodos que luego podrían influir en el resto del departamento.

El diseño del evento refleja ese papel. Combinó especificidad operativa con atención de alto nivel, redujo rápidamente un gran conjunto de propuestas y se centró en tecnologías que responden a preocupaciones actuales del campo de batalla, como comunicaciones resilientes y detección habilitada por drones. Si el modelo produce capacidades desplegables o acorta los plazos de adjudicación, podría reforzar el argumento a favor de usar mecanismos similares en otras partes del Department of Defense.

Al mismo tiempo, un evento tipo aceleradora por sí solo no resuelve los problemas posteriores que suelen frenar la adopción en defensa. La selección es solo el comienzo. Contratos, pruebas, integración, revisiones de seguridad, planificación del sostenimiento y alineación presupuestaria siguen determinando si una presentación finalista se convierte en equipamiento desplegado. El valor del evento se medirá, en última instancia, por lo que ocurra después de las presentaciones, no solo por la novedad del formato.

Una señal sobre las prioridades del Pentágono, no solo sobre el diseño del evento

Incluso con esa salvedad, el primer evento aceleradora de SO/LIC envía una señal institucional clara. Los funcionarios del Pentágono están intentando mostrar a la industria que comprenden la queja de que los compradores de defensa están demasiado alejados, aparecen con demasiada poca frecuencia y avanzan demasiado despacio. También están señalando a los actores internos que la reforma de adquisiciones no consiste solo en memorandos de política o lenguaje de supervisión. Se trata de crear nuevos hábitos sobre cómo se formulan las necesidades, cómo se involucra a los proveedores y con qué rapidez se elevan las ideas para su decisión.

El evento también refleja un cambio más amplio en la forma de pensar la defensa. A medida que los planificadores militares afrontan cambios rápidos en drones, comunicaciones y operaciones en red, el costo del retraso aumenta. Una capacidad que llega años tarde no es solo inconveniente; puede resultar irrelevante. Esa es la urgencia en la que SO/LIC parece apoyarse.

Si este primer evento se convierte en modelo o queda como un piloto aislado dependerá del seguimiento. Pero la estructura inicial es lo suficientemente clara: tomar problemas de misión de los operadores, invitar respuestas específicas de la industria, forzar la priorización y poner al liderazgo en la sala desde el principio. Para un sistema del Pentágono a menudo criticado por su distancia y su lentitud, ese es un experimento significativo para cambiar cómo la tecnología pasa de propuesta a uso potencial.

Este artículo se basa en la cobertura de Breaking Defense. Leer el artículo original.