El estrés en el quirófano comienza antes de la primera incisión
El rendimiento quirúrgico suele juzgarse por la destreza técnica, la experiencia y los resultados. Pero una nueva investigación de la Universidad de Leiden sostiene que hay otro factor con un efecto importante sobre cómo se desarrolla una operación: el liderazgo. En los hallazgos publicados en Current Problems in Surgery, los investigadores afirman que el comportamiento de un cirujano bajo presión puede moldear el nivel de estrés de todo el equipo del quirófano, afectando la forma en que las personas se comunican, se adaptan y se recuperan cuando un procedimiento se complica.
El estudio se basa en 100 horas de observaciones en quirófanos y entrevistas con 32 profesionales de la salud. En lugar de tratar el estrés como una condición de fondo inevitable, los investigadores examinaron cómo surge de una mezcla de complicaciones clínicas, dinámicas de equipo y presiones organizativas como la programación y la carga de trabajo. Su conclusión es clara: las personas sí usan técnicas mentales y conductuales para mantenerse estables en momentos de alta presión, pero esas técnicas funcionan mejor cuando el líder del equipo crea condiciones que las respaldan.
Eso desplaza la discusión de la idea de que la serenidad en cirugía es simplemente un rasgo personal. Los investigadores sostienen que el rendimiento bajo presión comienza antes de que empiece un caso, se hace visible durante el procedimiento y solo adquiere valor práctico cuando el equipo reflexiona después. En ese marco, la gestión del estrés no es un asunto secundario de la excelencia quirúrgica. Es parte de cómo se construye esa excelencia.
Tres fuentes de presión dentro del quirófano
El equipo de Leiden se centró en tres grandes fuentes de presión. La primera era la más obvia: las complicaciones durante la cirugía. Un sangrado inesperado, sorpresas anatómicas o contratiempos técnicos pueden obligar a cambios rápidos en el plan y poner a prueba el juicio de todo el equipo. La segunda fuente era el propio trabajo en equipo, incluida la forma en que las personas se coordinan, interpretan señales y responden entre sí. La tercera implicaba la presión organizativa, desde la carga de trabajo hasta las exigencias de planificación que pueden llevar tensión al quirófano incluso antes de que comience el procedimiento.
El personal describió y demostró una variedad de estrategias de autorregulación. Entre ellas se incluían prepararse con antelación para distintos escenarios, concentrar la atención en la tarea más importante del momento y regular activamente las respuestas emocionales. Esos hábitos pueden ayudar a los clínicos a seguir funcionando cuando un procedimiento se vuelve inestable. Pero el punto central del estudio es que las estrategias individuales de afrontamiento son solo una parte del panorama.
Según los investigadores, la conducta de un cirujano puede amplificar el estrés en todo el quirófano o ayudar a contenerlo. Los pequeños indicios de comportamiento importan. Cuando el cirujano principal reacciona a una dificultad con frustración visible, insultos o desahogo verbal, la tensión puede propagarse rápidamente por el equipo. En cambio, nombrar la frustración con claridad y calma puede ayudar a los demás a entender lo que sucede y ajustar sus propias respuestas sin añadir confusión.
Ese hallazgo importa porque los clínicos de mayor rango pueden asumir que su estado interno es menos visible de lo que realmente es. El estudio sugiere lo contrario. Los cirujanos que creen que solo están gestionando su propio estrés pueden, en la práctica, estar marcando la temperatura emocional de las enfermeras, el personal de anestesia y otros miembros del equipo a su alrededor.
Por qué el liderazgo antes de la cirugía puede importar más de lo que parece
Uno de los hallazgos más prácticos se refiere a lo que ocurre antes de que comience la operación. Los investigadores ven margen para un liderazgo más sólido en la sesión informativa obligatoria previa a la cirugía. Estas sesiones suelen centrarse en aspectos esenciales del procedimiento, como el paciente, la intervención prevista y las alergias. El equipo de Leiden sostiene que eso es necesario, pero insuficiente.
En su opinión, una sesión preoperatoria más eficaz también debería preparar al equipo para la presión. Eso podría significar anticipar complicaciones probables, aclarar los roles si el caso cambia de rumbo y crear un modelo mental compartido de cómo trabajará el equipo si las cosas empeoran. Este tipo de preparación no elimina la incertidumbre, pero puede reducir el desorden cognitivo que aparece cuando llega el estrés y las personas deben improvisar sin un marco común.
La implicación es que el liderazgo no solo se pone a prueba en momentos dramáticos. Se construye en momentos más tranquilos, cuando se fijan expectativas y se da a las personas la confianza para hablar. Una sesión informativa bien dirigida puede mejorar indirectamente la ejecución técnica al mejorar el entorno social en el que se toman las decisiones técnicas.
El estudio también subraya la reflexión después del procedimiento. La discusión posoperatoria es donde los equipos pueden dar sentido a lo ocurrido, identificar dónde se acumuló estrés innecesariamente y traducir la experiencia en práctica futura. Sin ese paso, incluso una operación exitosa puede generar un aprendizaje organizativo limitado.
De la resiliencia individual al diseño del equipo
La importancia más amplia del estudio es que replantea la resiliencia en el quirófano. Los sistemas de salud suelen hablar de resistencia individual, fortaleza mental o prevención del agotamiento. La investigación de Leiden apunta a algo más estructural: el estrés no solo lo soportan las personas, también lo moldean el liderazgo y el diseño del equipo.
Esa distinción podría importar para la formación. Si el estilo de comunicación de un cirujano afecta a todo el equipo, entonces las habilidades de liderazgo no deberían tratarse como un complemento opcional añadido después del dominio técnico. Forman parte del desempeño seguro. Los programas de formación quizá deban dar más peso a la regulación emocional, las sesiones informativas, los debriefings y la capacidad de comunicar la presión sin desestabilizar a los demás.
Para los hospitales, los hallazgos también conectan el comportamiento humano con los sistemas operativos. La presión por la planificación y la carga de trabajo estaban entre las fuentes de estrés estudiadas, lo que sugiere que el clima emocional del quirófano no puede separarse de la institución que lo rodea. Un equipo puede ser técnicamente fuerte y aun así rendir por debajo de su nivel óptimo si los horarios, la dotación de personal o las expectativas organizativas siguen alimentando presión en la sala.
Lo que proponen los investigadores de Leiden no es que el liderazgo determine por sí solo los resultados. La cirugía sigue siendo un campo técnicamente exigente, en el que la complejidad y la incertidumbre no pueden eliminarse con entrenamiento. Pero el estudio sí plantea un argumento convincente: el liderazgo cambia la forma en que los equipos absorben esa incertidumbre. En un entorno donde los segundos, las señales y el juicio importan, la capacidad de reducir el estrés innecesario puede ser una de las mejoras de seguridad más prácticas disponibles.
Este artículo se basa en una información de Medical Xpress. Leer el artículo original.
Originally published on medicalxpress.com
