KI-Agenten treten in die Arbeitswelt ein – und niemand hat das Regelwerk geschrieben

Eine neue Art von Kollege kommt

In den kommenden Monaten erwarten Organisationen, Hunderttausende neue Kollegen aufzunehmen. Sie werden Namen haben. Sie werden Profilbilder haben. Sie werden zu E-Mail-Threads und Slack-Kanälen hinzugefügt, und sie werden Titel wie Chief of Staff, Engineer und Marketing Lead tragen. Das Einzige, was sie nicht haben werden, ist ein Puls.

Diese neuen Einstellungen sind KI-Agenten: Softwaresysteme, die auf großen Sprachmodellen basieren und darauf ausgelegt sind, Aufgaben selbstständig zu erledigen, mit wenig oder gar keiner menschlichen Aufsicht. Eine wachsende Welle von Unternehmen verkauft nun die Arbeitskraft dieser digitalen Angestellten und preist sie als die perfekten Arbeitsbienen an – rund um die Uhr im Dienst, niemals klagend und fähig zu dem, was auf eng definierte Aufgaben bezogen einer übermenschlichen Intelligenz gleichkommt.

Was erstaunlich wenig untersucht wurde, ist, wie sich diese Agenten tatsächlich als Kollegen verhalten. Die Alltagsrealität, sich einen Arbeitsplatz mit Software zu teilen, die einen Namen, eine Rolle und einen dauerhaften Platz in Ihrem Posteingang hat, ist eine Frage, die die meisten Organisationen noch nicht einmal begonnen haben zu beantworten.

Ein Sprachproblem, nicht nur ein Technologieproblem

Julie Bedard, Partnerin bei Boston Consulting Group, begann vor etwa drei Jahren etwas Seltsames darin zu bemerken, wie Unternehmen über KI sprachen. Als sich ChatGPT schnell in Büros verbreitete, wurden Führungskräfte davon überzeugt, dass die Technologie exponentielle Produktivitätsgewinne liefern könnte – doch die Worte, mit denen sie sie beschrieben, schienen immer wieder zu verrutschen.

„Die Leute hatten keine Sprache dafür“, sagte Bedard zu WIRED. Die ungelöste Frage war in ihrer Darstellung kategorisch: Ist ein KI-System ein Werkzeug, ein Teamkollege, ein Kollege oder ein Mitarbeiter? Jede Bezeichnung impliziert einen anderen Satz von Erwartungen, Verpflichtungen und Normen, und Organisationen griffen nach allen gleichzeitig.

Diese Mehrdeutigkeit hat reale Konsequenzen. Ein Werkzeug wird ein- und ausgeschaltet. Ein Kollege hat Status, Meinungen und ein Interesse an Ergebnissen. Einen Agenten als das eine zu behandeln, während man ihn als das andere managt, führt dazu, dass Arbeitsplätze mit verwirrten Berichtslinien und verworrener Verantwortlichkeit enden.

Vom Werkzeug zum Teamkollegen in drei Jahren

Die Rahmung hat sich schnell verschoben. Als Plattformen wie Microsofts Copilot und Google Gemini for Workspace 2023 aufkamen, wurden sie hauptsächlich als Instrumente für Mitarbeiter vermarktet – Assistenten, die einem Menschen halfen, seine Arbeit schneller zu erledigen. Die Ära der Agenten geht über diese Grenze hinaus.

Im Juni startete Microsoft „Scout“, einen Agenten, der Aufgaben wie das Verschieben von Meetings und das Entwerfen von E-Mails übernehmen soll. Omar Shahine, Corporate Vice President von Microsoft Scout, beschrieb das Angebot zum Start unverblümt: Ihr Unternehmen stellt im Wesentlichen Ihren Assistenten ein. Der gesamte Wert eines persönlichen Assistenten, so bemerkte er, komme daher, dass er weiterarbeitet, wenn Sie aufhören.

Der Unterschied ist wichtig, weil ein Assistent mit eigener Agenda – selbst eine enge, aufgabenbasierte – nicht länger nur ein Werkzeug in einer Menüleiste ist. Er ist ein Akteur innerhalb des Workflows, der Entscheidungen trifft, die nach außen wirken.

Das Organigramm wird voll

Die Adoption ist bereits messbar. Im Januar befragten Bedard und ihre Kollegen 1.261 Manager, und 22 Prozent berichteten, dass ihre Organisationen KI-Agenten in Unternehmens-Organigramme aufgenommen hatten. Bedard erwartet, dass dieser Anteil steigen wird, angetrieben von Dutzenden Startups, die die Dienste von KI-Angestellten vermarkten, und von aggressiver Bewerbung autonomer Agenten durch große Technologieunternehmen.

Der Trend wirft Fragen auf, die bestehende Management-Playbooks nicht gut beantworten:

• Wer beaufsichtigt einen Agenten, der niemandem Bestimmten unterstellt ist?
• Wie werden Fehler eines Agenten zugeschrieben, korrigiert oder diszipliniert?
• Was passiert mit menschlichen Rollen, wenn ein Agent einen Titel und eine Reihe von Verantwortlichkeiten erhält?
• Wie verhandeln Teams Prioritäten mit Software, die sich nicht selbst vertreten kann?

Keine dieser Fragen hat gesicherte Antworten, und die Organisationen, die am schnellsten adoptieren, sind oft am wenigsten dafür gerüstet, sie zu improvisieren.

Darauf ausgelegt, gemocht zu werden

Der kommerzielle Erfolg von KI-Agenten hängt von mehr ab als davon, ob sie finanzielle Rendite erzeugen. Er hängt auch davon ab, ob sie harmonisch neben den Menschen arbeiten können, die die Arbeit bereits erledigen. Das hat Anbieter zu einer bewussten Designentscheidung gedrängt: die Fähigkeiten von KI in ein menschenähnliches Bündel von Eigenschaften zu verpacken, das Mitarbeiter dazu ermutigen soll, ihre neuen Kollegen zu anthropomorphisieren.

Die Strategie scheint zu funktionieren. Dhruv Amin, Chief Executive des Vibe-Coding-Startups Anything, sagte, Menschen beginnen, den Agenten wirklich zu respektieren und starke Bindungen zu ihm zu entwickeln. Anything trat im August mit einer Plattform namens Skydive in den Markt für KI-Mitarbeiter ein – ein Zeichen dafür, wie schnell sich die Kategorie füllt.

Bindung ist ein zweischneidiges Ergebnis. Mitarbeiter, die einem Agenten warmherzig gegenüberstehen, arbeiten möglicherweise natürlicher mit ihm zusammen, teilen Kontext und verzeihen seine rauen Kanten. Doch Zuneigung kann auch die Grenze zwischen Delegation und Abdankung verwischen und es Arbeitnehmern schwerer machen, die Ausgabe eines Agenten infrage zu stellen, wenn genau das die Situation erfordert.

Was harmonische Koexistenz tatsächlich erfordert

Wenn Agenten neben Menschen arbeiten sollen, statt einfach Aufgaben zu ersetzen, müssen Unternehmen ein wirklich neues Modell der Interaktion am Arbeitsplatz aufbauen – eines, das Onboarding, Aufsicht, Eskalation und Leistungsbeurteilung für nicht-menschliche Mitwirkende abdeckt. Das ist eine schwerere Aufgabe als der Erwerb einer Lizenz.

Es bedeutet auch, ehrlich über die Ökonomie zu sein. Agenten werden mit Produktivitätsgewinnen verkauft, und diese Gewinne werden genau geprüft werden. Doch die weichere Frage, wie ein Team funktioniert, wenn einige seiner Mitglieder Software sind, könnte sich als ebenso entscheidend dafür erweisen, ob das Experiment Bestand hat.

Vorerst wird die Belegschaft schneller umgeformt, als ihre Normen geschrieben werden. Namen werden vergeben, Profile erstellt und Kanäle gefüllt. Die Regeln dafür, was als Nächstes passiert, sind noch weitgehend leer.

Dieser Artikel basiert auf einer Reportage von Wired. Lesen Sie den Originalartikel.