La Marine veut financer les technologies de défense que l’industrie ne construira peut-être jamais d’elle-même

L’Office of Naval Research redéfinit son rôle dans un boom de la défense alimenté par le capital privé

Alors que l’argent-risque et les investissements commerciaux continuent d’affluer vers les technologies de défense, le principal bureau scientifique de la marine américaine affirme qu’il resserre son champ d’action sur les problèmes que les entreprises sont les moins susceptibles de traiter d’elles-mêmes. Lors du symposium Sea-Air-Space 2026, la dirigeante de l’Office of Naval Research, Rachel Riley, a décrit une stratégie construite autour d’une question de tri simple : quelles sont les choses que l’industrie ne peut pas ou ne veut pas résoudre ?

Cette formulation est une réponse notable à l’évolution du paysage de l’innovation. Pendant des années, la R&D fédérale de défense occupait souvent un terrain que le capital privé évitait ou traversait lentement. Aujourd’hui, l’équilibre change. Avec davantage de capitaux commerciaux dirigés vers les start-up à double usage, l’autonomie, les capteurs et les logiciels, la marine est sous pression pour dépenser avec plus de sélectivité son budget annuel de recherche, d’environ 3 milliards de dollars. La réponse de l’ONR consiste à aller plus loin dans le temps et plus profondément dans des domaines où les incitations commerciales sont faibles.

Riley a déclaré que le bureau cherche à aider les parties prenantes à voir non seulement ce dont la marine a besoin aujourd’hui, mais aussi ce dont elle aura besoin au cours des trois prochains cycles futurs du programme de défense. C’est un horizon explicite de 15 ans, qui pousse l’ONR vers des recherches qui peuvent être stratégiquement importantes mais commercialement peu attractives.

Les technologies qui, selon l’ONR, méritent attention

Les domaines mis en avant par Riley comprennent de nouvelles technologies sous-marines, de nouvelles formes d’énergie et de puissance, ainsi qu’une intelligence artificielle produisant des réponses d’une manière que les humains peuvent comprendre, en particulier les commandants militaires. Ces priorités révèlent la manière dont la marine envisage le risque.

Les systèmes sous-marins restent un exemple classique d’un domaine où les besoins militaires peuvent diverger fortement des marchés commerciaux. Les technologies novatrices d’énergie et de puissance présentent un profil similaire, en particulier lorsque les cas d’usage impliquent l’endurance, la résilience ou des environnements opérationnels que les acheteurs du secteur privé ne définissent pas. L’accent mis sur l’IA est tout aussi révélateur. L’ONR ne demande pas seulement des modèles plus performants. Il signale un besoin de systèmes suffisamment transparents et interprétables pour appuyer les décisions de commandement, et pas seulement générer des résultats.

Cela compte parce que nombre des plus fortes incitations commerciales dans l’IA récompensent d’abord la performance, la vitesse et la facilité de déploiement. Les environnements de commandement militaire imposent une contrainte différente. Les décideurs doivent comprendre pourquoi un système a produit une réponse, et pas seulement si elle paraît statistiquement solide. L’insistance de Riley suggère que l’ONR considère l’explicabilité et le raisonnement lisible par l’humain comme des exigences stratégiques, et non comme des fonctions de sécurité facultatives.

Un changement budgétaire pousse à la redéfinition des priorités

Le reportage de Defense One relie l’agenda de Riley à une évolution plus large des priorités de dépenses fédérales. L’administration Trump, indique-t-il, a choisi de moins dépenser pour la recherche scientifique fondamentale menée par l’armée et davantage pour la recherche appliquée. L’ONR s’est longtemps spécialisé dans la première catégorie, ce qui signifie que le bureau s’ajuste non seulement aux conditions du marché, mais aussi à un environnement budgétaire qui accorde une prime à la pertinence à plus court terme.

Cette combinaison crée un équilibre difficile. Riley a reconnu que 3 milliards de dollars représentent une somme importante pour les contribuables, mais restent insuffisants pour couvrir toutes les pistes prometteuses. Cela implique que l’ONR ne peut plus se permettre de dupliquer des efforts qu’un marché commercial sain financera probablement de toute façon. Si un domaine dispose d’un large marché adressable, d’un potentiel à double usage et d’un chemin court entre le concept et le déploiement, Riley a indiqué qu’il s’agit d’un bon candidat pour l’investissement privé plutôt que pour le নেতৃত্ব de l’ONR.

À l’inverse, l’ONR veut réserver son attention aux domaines où les incitations commerciales sont faibles, les délais sont longs ou les besoins militaires sont trop spécialisés pour attirer un financement soutenu du capital-risque. Il ne s’agit pas d’un retrait de l’innovation. C’est une tentative de définir un rôle public plus étroit et plus défendable au sein d’un écosystème d’innovation beaucoup plus actif.

Ce que l’ONR dit avoir mal fait

Riley a aussi formulé une critique institutionnelle franche : par le passé, l’ONR n’a pas bien évalué les recherches du secteur privé afin de déterminer où son propre argent serait le plus utile en complément. Cette lacune compte davantage aujourd’hui qu’à l’époque où l’investissement commercial de défense était plus faible et moins organisé. Sans vision plus précise de ce que les entreprises poursuivent déjà, les bureaux de recherche gouvernementaux risquent de dépenser des fonds publics sur des problèmes saturés pendant que des lacunes plus stratégiquement importantes restent sous-dotées.

Le remède, tel que Riley l’a décrit, est une meilleure compréhension du comportement du marché. Si l’ONR peut identifier où l’industrie privée est déjà susceptible d’aller, il peut rediriger ses ressources vers des technologies aux délais longs, aux modèles économiques ambigus ou au potentiel limité de retombées commerciales. Cette discipline est particulièrement importante à une période où l’enthousiasme pour les technologies de défense peut donner l’impression que tout problème militaire important attirera bientôt une start-up.

Le message de l’ONR est que ce n’est pas vrai. Certaines capacités restent trop spécialisées, trop éloignées ou trop difficiles à monétiser pour que les marchés privés les résolvent de manière fiable. Dans ces cas, les agences publiques de recherche restent importantes non pas parce que l’industrie est inactive, mais parce qu’elle est sélective.

Un rôle public de R&D plus chirurgical

La position émergente de la marine reflète une question plus large à laquelle les gouvernements sont désormais confrontés dans les secteurs technologiques en évolution rapide : lorsque le capital privé est abondant, que devraient faire différemment les agences publiques de recherche ? La réponse de l’ONR est de devenir plus chirurgical. Plutôt que de chercher à mener partout, elle veut identifier les bords négligés du problème et y pousser.

Cette approche pourrait rendre le bureau plus cohérent stratégiquement si elle est bien exécutée. Elle augmente aussi l’exigence en matière de renseignement interne sur le marché et de choix des programmes. Miser sur les mauvais paris à long terme peut faire perdre des années. Miser sur les bons peut définir des capacités qui ne seraient autrement pas disponibles.

La portée des propos de Riley ne tient pas seulement au fait que l’ONR ait de nouveaux domaines prioritaires. C’est aussi que le bureau redéfinit ouvertement sa mission autour des limites du marché. À l’ère de l’accélération des start-up de défense, cela pourrait bien être le rôle le plus important qu’une agence scientifique militaire puisse revendiquer.

Cet article s’appuie sur un reportage de Defense One. Lire l’article original.