وكلاء الذكاء الاصطناعي يدخلون سوق العمل — ولم يكتب أحد قواعد اللعبة

نوع جديد من الزملاء يصل

خلال الأشهر المقبلة، تتوقع المؤسسات استيعاب مئات الآلاف من الزملاء الجدد. سيكون لهم أسماء. وستكون لهم صور شخصية. وسيُضافون إلى سلاسل البريد الإلكتروني وقنوات Slack، وسيحملون ألقاباً مثل رئيس الأركان والمهندس وقائد التسويق. والشيء الوحيد الذي لن يكون لديهم هو النبض.

هؤلاء الموظفون الجدد هم وكلاء الذكاء الاصطناعي: أنظمة برمجية مبنية على نماذج اللغة الكبيرة ومصممة لإنجاز المهام بمفردها، بقدر ضئيل أو معدوم من الإشراف البشري. وتقوم موجة متنامية من الشركات الآن ببيع عمل هؤلاء الموظفين الرقميين، وتقدّمهم كعمال نحل مثاليين — في الخدمة على مدار الساعة، لا يشتكون أبداً، وقادرون على ما يعادل ذكاءً خارقاً في مهام محددة بدقة.

وما لم يحظَ بفحص يُذكر بشكل لافت هو كيفية تصرف هؤلاء الوكلاء فعلياً كزملاء في العمل. فالواقع اليومي لمشاركة مكان العمل مع برمجيات لها اسم ودور ومقعد دائم في صندوق بريدك هو سؤال لم تبدأ معظم المؤسسات بعد في الإجابة عنه.

مشكلة لغوية، وليست مجرد مشكلة تقنية

بدأت جولي بيدارد، شريكة في شركة بوسطن الاستشارية، تلاحظ شيئاً غريباً في طريقة حديث الشركات عن الذكاء الاصطناعي قبل نحو ثلاث سنوات. فمع انتشار ChatGPT بسرعة عبر المكاتب، اقتنع المديرون التنفيذيون بأن التقنية قادرة على تحقيق مكاسب هائلة في الإنتاجية — لكن الكلمات التي استخدموها لوصفها ظلت تتزحلق.

قالت بيدارد لمجلة WIRED: "لم يكن لدى الناس لغة لوصفه". والسؤال الذي لم يُحسم، بحسب روايتها، كان جوهرياً: هل نظام الذكاء الاصطناعي أداة، أم زميل في الفريق، أم زميل في العمل، أم شريك في العمل؟ كل تسمية تنطوي على مجموعة مختلفة من التوقعات والالتزامات والأعراف، وكانت المؤسسات تتلمسها جميعاً في آن واحد.

ولهذا الغموض عواقب حقيقية. فالأداة تُشغَّل وتُطفأ. أما الزميل فله مكانة وآراء ومصلحة في النتائج. والتعامل مع وكيل باعتباره أحدهما بينما يُدار باعتباره الآخر هو الطريق الذي ينتهي به الأمر في أماكن العمل إلى خطوط إبلاغ مربكة ومساءلة مشوشة.

من أداة إلى زميل في الفريق خلال ثلاث سنوات

تغيّر التأطير بسرعة. فعندما وصلت منصات مثل Microsoft Copilot وGoogle Gemini for Workspace في عام 2023، سُوّقت أساساً كأدوات للموظفين — مساعدين يساعدون الإنسان على أداء عمله بسرعة أكبر. وعصر الوكلاء يتجاوز هذا الحد.

في يونيو، أطلقت Microsoft وكيلاً باسم "Scout"، مصمماً للتعامل مع مهام مثل إعادة جدولة الاجتماعات وصياغة رسائل البريد الإلكتروني. ووصف عمر شاهين، نائب الرئيس المؤسسي لـ Microsoft Scout، العرض بصراحة عند الإطلاق: شركتك توظّف مساعدك فعلياً. وأشار إلى أن القيمة الكاملة للمساعد الشخصي تأتي من كونه يواصل العمل عندما تتوقف أنت.

والتمييز مهم لأن مساعداً له أجندته الخاصة — حتى لو كانت ضيقة وقائمة على المهام — لم يعد مجرد أداة في شريط قوائم. إنه فاعل داخل سير العمل، يتخذ قرارات تتردد أصداؤها إلى الخارج.

الهيكل التنظيمي يزدحم

التبني قابل للقياس بالفعل. في يناير، استطلعت بيدارد وزملاؤها آراء 1,261 مديراً، وأفاد 22 في المئة منهم بأن مؤسساتهم أدرجت وكلاء ذكاء اصطناعي في الهياكل التنظيمية للشركات. وتتوقع بيدارد أن ترتفع هذه النسبة، مدفوعة بعشرات الشركات الناشئة التي تسوّق خدمات موظفي الذكاء الاصطناعي، وبالترويج المكثف للوكلاء المستقلين من شركات التقنية الكبرى.

ويثير هذا الاتجاه أسئلة لا تعالجها أدلة الإدارة الحالية جيداً:

• من يشرف على وكيل لا يتبع أحداً بعينه؟
• كيف تُنسب أخطاء الوكيل أو تُصحح أو تُعاقب؟
• ماذا يحدث للأدوار البشرية عندما يحصل وكيل على لقب ومجموعة مسؤوليات؟
• كيف تتفاوض الفرق على الأولويات مع برمجيات لا تستطيع الدفاع عن نفسها؟

لا يوجد لأي من هذه الأسئلة إجابات مستقرة، والمؤسسات الأسرع في التبني غالباً ما تكون الأقل تجهيزاً للارتجال فيها.

مصمَّم ليكون محبوباً

لا يعتمد النجاح التجاري لوكلاء الذكاء الاصطناعي على ما إذا كانوا يحققون عائداً مالياً فحسب. بل يعتمد أيضاً على ما إذا كانوا قادرين على العمل بانسجام إلى جانب الأشخاص الذين يؤدون العمل بالفعل. وقد دفع ذلك المورّدين نحو خيار تصميمي متعمد: تغليف قدرات الذكاء الاصطناعي داخل حزمة بشرية الملامح من السمات تهدف إلى تشجيع الموظفين على إضفاء الصفات البشرية على زملائهم الجدد.

ويبدو أن الاستراتيجية تنجح. قال دروف أمين، الرئيس التنفيذي لشركة Anything الناشئة المتخصصة في "vibe coding"، إن الناس يبدأون في احترام الوكيل بصدق وتطوير ارتباطات قوية به. وقد دخلت Anything سوق زملاء العمل من الذكاء الاصطناعي في أغسطس بمنصة تُسمى Skydive — وهي إشارة إلى مدى سرعة امتلاء هذه الفئة.

والارتباط نتيجة ذات حدين. فالموظفون الذين يشعرون بمودة تجاه وكيل قد يتعاونون معه بشكل أكثر طبيعية، ويشاركونه السياق، ويتسامحون مع خشونة حوافه. لكن المودة قد تطمس أيضاً الخط بين التفويض والتخلي، فتجعل من الصعب على العاملين تحدي مخرجات الوكيل عندما يكون التحدي بالضبط ما يتطلبه الموقف.

ما يتطلبه التعايش المتناغم فعلاً

إذا كان الوكلاء سيعملون إلى جانب البشر بدلاً من مجرد استبدال المهام، فستحتاج الشركات إلى بناء نموذج جديد حقاً للتفاعل في مكان العمل — يغطي الإدماج والإشراف والتصعيد ومراجعة الأداء للمساهمين من غير البشر. وهذا عبء أثقل من شراء ترخيص.

ويعني ذلك أيضاً الصدق بشأن الاقتصاديات. فالوكلاء يُباعون على أساس مكاسب الإنتاجية، وهذه المكاسب ستخضع للتدقيق. لكن السؤال الأكثر ليونة حول كيفية عمل الفريق عندما يكون بعض أعضائه من البرمجيات قد يكون حاسماً بالقدر نفسه في تحديد ما إذا كانت التجربة ستستمر.

في الوقت الحالي، تُعاد تشكيل القوى العاملة أسرع مما تُكتب أعرافها. تُمنح الأسماء، وتُنشأ الملفات الشخصية، وتُملأ القنوات. وقواعد ما سيحدث بعد ذلك لا تزال، إلى حد كبير، فارغة.

هذا المقال مبني على تقرير لـ Wired. اقرأ المقال الأصلي.